Gouvernance : La CDG épinglée par la Cour des Comptes

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Dans son rapport sur la mission de contrôle de la gestion de la Caisse de dépôt et de gestion (CDG),  la Cour des comptes fait savoir que cette mission a principalement porté sur la gouvernance et la stratégie, la mobilisation et l’investissement des ressources ainsi que la politique de filialisation des activités.

Le contrôle de la gestion de la CDG, établissement public créé en vertu du Dahir n°1-59-074 du 10 février 1959, pour centraliser et gérer les fonds d’épargne qui, de par leur nature, requièrent une protection particulière, a ainsi relevé des constats principaux notamment une gouvernance déséquilibrée et des plans stratégiques non déclinés,  une allocation perfectible des ressources, une diversification des activités et une politique de filialisation non maîtrisées

Pour ce qui est de la gouvernance, la Cour relève que malgré la mise en place, depuis 2010, de plusieurs comités internes pour renforcer la gouvernance du groupe, la CDG n’est pas encore dotée d’un conseil d’administration dûment constitué et siégeant en véritable organe de décision, d’administration et de contrôle du groupe. La Caisse dispose d’une Commission de surveillance, avec un rôle essentiellement consultatif, qui n’exerce pas de droit de regard préalable sur les stratégies projetées par la direction générale et sur les décisions structurant l’activité du groupe.

De plus, le cadre juridique régissant la CDG confère au Directeur général des pouvoirs de gestion très étendus. Cette concentration des pouvoirs de gestion n’est pas en adéquation avec les règles de bonne gouvernance. Elle ne favorise pas l’instauration d’une maîtrise des risques indispensable à la sécurisation des ressources confiées à l’établissement. Par ailleurs, bien que la vision de développement du groupe ait été traduite par plusieurs plans stratégiques notamment ceux couvrant les périodes 2007-2010, 2008-2012, 2011- 2015, ceux-ci n’ont pas fait l’objet d’une déclinaison systématique, pour tous les métiers exercés et au niveau des filiales constituant le groupe. En outre, le dispositif de gestion des risques et de contrôle interne mis en place, pour permettre l’atteinte des objectifs fixés, reste insuffisant.

Pour ce qui est de l’allocation des ressources, l’instance de Jettou a constaté qu’en dépit de la particularité des ressources confiées à la CDG, cette dernière investit dans différentes catégories d’actifs en l’absence d’une allocation optimisant le rapport rendement / risque. En effet, souligne la Cour, les choix d’investissement entrepris par le groupe ont abouti à une situation déséquilibrée de la structure des actifs en faveur des «actions» et «avances et prêts».

Ces derniers sont caractérisés par une concentration sur certaines participations et comportent des risques plus élevés, ce qui accentue l’exposition du groupe. C’est ce qui explique la tendance baissière enregistrée par le rendement du portefeuille depuis 2008. A fin 2017, le groupe a provisionné 32 de ses filiales et participations à hauteur de 5,1 MMDH. De même, la CDG s’est orientée vers l’investissement à l’international bien qu’elle manquait d’expérience dans ce domaine.

En effet, malgré l’importance et la multiplicité des risques, cette diversification a été déployée à un rythme accéléré avec une concentration significative sur un nombre réduit de valeurs cotées. Entre juin 2006 et décembre 2007, la CDG avait engagé environ 6,5 MM DH. A fin 2015, le portefeuille à l’international a été totalement cédé, et l’opération s’est soldée par un résultat positif de 130 M DH.

Sur le plan de la diversification des activités la Cour des comptes à noté qu’entre 2007 et 2017, l’encours du portefeuille des participations a été multiplié par 2,5. Cette évolution accélérée des investissements s’est traduite par une multiplication des filiales dont le nombre est passé de 80 en 2007 à 143 en 2017. Cette filialisation accélérée n’a pas été accompagnée par la mise en place des moyens organisationnels, humains et techniques adéquats et indispensables au pilotage des activités filialisées.

De même, il est noté l’absence d’une distinction claire entre les activités ayant le caractère d’intérêt général et celles considérées comme concurrentielles. En outre, cette diversification dans plusieurs domaines n’a pas toujours été génératrice de résultats positifs. Certaines filiales rencontrent des difficultés à créer de la valeur pour le groupe. C’est le cas essentiellement de celles opérant dans les activités du développement territorial, de l’habitat et du logement, de la gestion hôtelière et de la filière bois. 

Et  la CDG de répondre…

En réponse à ces constats, la CDG a précisé qu’il est apparu, dans le cadre de l’élaboration du nouveau plan stratégique du groupe, qu’il est nécessaire de mettre à jour le texte législatif régissant l’activité de la CDG, notamment pour préciser son mode de gouvernance. Le Dahir l’instituant datant de 1959 et n’ayant pas fait l’objet d’amendements substantiels depuis cette date.

Courant 2017, la CDG a défini sa nouvelle stratégie à l’horizon 2022. Cet exercice a été l’occasion d’une revue du portefeuille des activités actuelles et des secteurs potentiels d’intervention. Une déclinaison des orientations stratégiques du groupe au niveau des filiales en plans d’actions et en business plans sur cinq ans a été réalisée. Le déploiement de la nouvelle stratégie sera l’occasion d’un recentrage de CDG sur ses métiers de base.

En effet, la nouvelle stratégie du groupe CDG privilégiera les modes d’intervention «expert», «co-financeur» et «investisseur» par rapport au mode «opérateur» adopté pendant longtemps par le groupe.

Ces nouveaux modes permettent de gagner en capacité d’intervention tout en gérant au mieux les risques du groupe. De même, des règles définissant et encadrant la gestion du portefeuille des participations directes en termes de concentration des investissements et d’exposition par secteur et par contrepartie ont été formalisées.

En outre, la CDG a mis en place un nouveau dispositif de pilotage qui tient compte du profil du groupe institution publique et groupe diversifié opérant dans différents secteurs d’activités. Ainsi, le dispositif de pilotage a permis de clarifier l’organisation métiers du groupe.

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